«В поисках совершенства» за 25 минут. Краткое содержание книги Питерса

англ. Tom Peters. In Search of Excellence · 1982
Краткое содержание книги
Читается за 25 минут, оригинал — 17 ч

Введение

Книга «В поисках совершенства» — результат многолетнего исследования передовых американских корпораций, она давно стала классикой менеджмента. Авторы Томас Дж. Питерс и Роберт Уотерман в 1979—1980 годах изучали деятельность самых успешных компаний США с целью выяснить, в чем состоит секрет их успеха. Для этого они отобрали 43 компании из шести различных отраслей и тщательно проанали­зировали их деятельность.

В результате были сформулированы восемь принципов совершенства в управлении бизнесом. Они не утратили своей актуальности и сейчас, хотя с момента первой публикации прошло более тридцати лет. Сегодня эти принципы могут показаться очевидными, но именно исследование авторов стало первым примером система­ти­зи­ро­ванного и методичного подхода к изучению бизнеса.

Книга «В поисках совершенства» — это попытка в обобщенном виде отыскать и представить формулу успеха в крупном бизнесе. Авторы приводят много практических примеров, которые демонстрируют корпоративную философию и ее результаты.

Книга Томаса Дж. Питерса и Роберта Уотермана будет полезна всем предпри­ни­мателям и руководителям компаний, готовым идти вперед и менять свои организации, для начала изменив себя.

Глава 1. Предпосылки и методология исследования

В конце 70-х годов американский бизнес испытывал сильное давление со стороны конкурентов из Японии. На тот момент считалось, что японцы сильны в вопросах менеджмента эффективности, это отчасти обсуловлено культурными традициями. Томас Питерс и Роберт Уотерман решили проанали­зировать деятельность ведущих компаний из США. Задачей авторов было выяснить, какова теоретическая основа их менеджмента и поделиться результатами исследования с менее успешными компаниями.

Исследо­ва­тельская гипотеза была следующей: любой разумный подход к организа­ционному процессу должен включать по меньшей мере семь переменных, которые следует рассматривать как независимые: структуру, стратегию, людей, стиль управления, системы и процедуры, руководящие принципы и общие ценности (культуру), а также имеющиеся и желаемые корпоративные компетенции или навыки. Эти переменные они впоследствии объединили в матрицу, получившую название 7S McKinsey, объединив название консалтинговой фирмы McKinsey, в которой на тот момент работали, и первые буквы семи терминов:

  1. совместные ценности;
  2. системы;
  3. стиль руководства;
  4. сотрудники;
  5. специальные навыки;
  6. стратегия;
  7. структура.

Именно эта модель использовалась авторами с целью определить, в чем состоит совершенный подход в управлении бизнесом.

Принцип отбора компаний для исследования

Авторы начали с длинного списка компаний, которые были лидерами и первопро­ходцами в шести важнейших отраслях: высокие технологии, товары массового спроса, тяжелая промышленность, услуги, добыча природных ресурсов и проектное производство. Затем они установили критерии «совершенства в управлении», в соответствии с которыми успешная компания:

  • демонстрировала рост более двадцати лет;
  • на момент исследования не испытывала финансовых проблем;
  • регулярно выводила на рынок инновационные продукты и услуги;
  • быстро адаптировалась к изменяющимся рыночным и иным внешним условиям.

Отобрав для исследования 75 компаний, после тщательного анализа авторы оставили всего 43 компании, многие из которых известны и сейчас, спустя тридцать с лишним лет: Hewlett-Packard, Intel, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Caterpillar, 3M, Marriott, McDonald’s, Disney, Boeing, Bechtel, Exxon, Du Pont и другие. Главной заботой исследо­вателей было выяснить, как выживают и остаются передовыми крупные корпорации. Поэтому немногие фирмы из отобранных имели ежегодный объем продаж менее $ 1 млрд.

Методология

Исследо­ва­тельским методом было выбрано структу­ри­рованное интервью с руководителями успешных компаний. Дополнительно авторы изучали деятельность предприятий, анализируя упоминания в прессе и годовые отчеты за последние 25 лет, а затем проводили интервью с сотрудниками. Следующим шагом было обращение за помощью к ученым. Авторы посетили десяток школ бизнеса в Соединенных Штатах и в Европе (в Японии на тот момент ничего подобного не существовало). В то время теория управления переживала кризис: старые концепции утратили актуальность в изменившихся условиях, а новые еще не были сформулированы.

В ходе исследования авторы выяснили, что человеческий фактор не утратил своей актуальности. Лидеры успешных компаний боролись за качество, дорожили своими клиентами, прислушивались к подчиненным, воспринимали их всерьез и не ограничивали новаторства. А еще допускали некоторую степень хаоса, чтобы взамен получить скорость и наладить постоянное экспери­мен­ти­рование. Авторы определили восемь качеств, которые точнее всего характеризуют успешные новаторские компании.

  1. Ориентация на активные действия.
  2. Близость к потребителю.
  3. Автономность и предпри­им­чивость.
  4. Люди как основа продуктивности.
  5. Локальное управление, ориентация на ценность.
  6. Верность своему призванию.
  7. Простая форма, немного­численный персонал.
  8. Сочетание гибкости и жесткости.

По большей части этот список не представляет собой ничего нового. Некоторые из пунктов, если не большинство, воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. И все же мало бизнесов построено с учетом всех этих элементов.

Авторы убеждены: главная роль исполни­тельного директора заключается в управлении ценностями организации. Эта книга призвана помочь выяснить, какие именно ценности следует формировать и на какие из них следует обращать внимание, чтобы создать успешную компанию.

Глава 2. Рациональная модель

Профессионализм в менеджменте часто приравнивается к рациональности. Этот принцип процветал во время войны во Вьетнаме, где успех определялся количеством убитых солдат противника. Последо­вателями этого подхода были руководители Ford Motor Company, а в качестве духовного отца выступил Роберт Макнамара (один из руководителей компании Ford, бывший министр обороны США). Рациональный принцип менеджмента доминирует в школах бизнеса и гласит, что хорошо подготовленные, профессио­нальные руководители могут управлять чем угодно. Однако данный подход был опровергнут в ходе данного исследования. Рациональная модель не учит любить своих клиентов и не учитывает «человеческий фактор». Ее приверженцы даже не представляют, насколько рабочие могут проникаться чувством долга по отношению к своей работе, если им немного в этом помочь, и не подозревают, что стремление к качеству, исходящее снизу, намного эффективнее, чем контроль качества сверху.

Узкое понимание рациональности воспринималось как адекватное в течение долгого периода времени и было причиной высокого роста произво­ди­тельности после Второй мировой войны. Авторы объясняют это повышенным спросом на товары в послевоенные годы, отсутствием сильных конкурентов за рубежом, избытком не очень требова­тельной рабочей силы. Томас Питерс и Роберт Уотерман — приверженцы разумной рациональности. Лучшие компании из их списка представляют собой комбинацию 10% рационального анализа и 90% любви к тому, что они создают. По мнению авторов, обе эти составляющие незаменимы.

Американский стиль управления не раз подвергался критике. Высказывались мнения, что американцев неправильно учат в школах бизнеса, у так называемых профессио­нальных руководителей нет правильной перспективы, руководители не отождествляют себя с компаниями, в которых они работают, не проявляют должной заинтере­со­ванности в подчиненных и уединяются в аналитических «башнях из слоновой кости». В это же время о корпоративной культуре японских компаний ходили легенды.

Успех компаний Sony и Matsushita в США — убедительное опровержение того, что за поразительной произво­ди­тельностью японцев стоит некая «восточная магия». Ключ в культурном различии и отношении к людям. Кеничи Омае, глава токийского отделения компании McKinsey, говорит, что в Японии «организация» и «люди» (в организации) — синонимы. Кроме того, среднего рабочего учат любить продукцию, рисковать в разумных пределах и заниматься новаторством. Топ-менеджер из Японии объяснил это так: «Мы очень отличаемся от остального мира. У нас есть только один вид природных ресурсов — трудолюбие нашего народа».

Во многих американских компаниях продукция или люди не получают достаточного внимания. Авторы считают причиной сфокуси­ро­ванность руководства на анализе. Они подвергают критике традиционную рациональную модель развития бизнеса, которая была популярной в 80-е годы. Если снижение затрат становится высшим приоритетом, то повышение прибыли отходит на задний план. Это приводит к зацикливанию на учете затрат и к игнорированию качества и ценности, произво­ди­тельность поддерживается за счет инвестиций, а не за счет правильной мотивации рабочей силы. Анализируется то, что лучше всего поддается анализу, а все остальное просто игнорируется. По мнению авторов, планирование необходимо, но важно, чтобы оно не становилось самоцелью.

Глава 3. Человек в ожидании мотивации

Люди — существа иррацио­нальные. Мы мыслим сюжетами, считаем себя лучшими во всем, нам необходимо выделяться и в то же время найти смысл в том, что мы делаем. Успешные компании принимают это во внимание, извлекая выгоду. Они обеспечивают обстановку, которая стимулирует стремление к качеству и успеху, предлагают поддержку, признание, создают небольшие спаянные коллективы, дают работникам возможность выделиться. Как результат — более эффективная деятельность и бОльшая отдача от рядового сотрудника.

Ничто не способствует успеху так, как успех. Истинность этого афоризма подтвер­ждается научными исследо­ваниями. Психологи, изучающие мотивацию, обнаружили, что самым сильным стимулом выступает уверенность мотивируемых субъектов в том, что они действительно успешны. Их успех с точки зрения какого-либо объективного критерия не имеет решающего значения для их мотивации.

Авторы упоминают работу психолога Скиннера, который изучал способы влияния на человеческое поведение и анализировал способы мотивации. Основной вывод, к которому пришел исследователь — позитивное закрепление эффективнее негативного, оно ведет к изменению поведения в необходимом направлении, тогда как результат от критики, порицания и другого негатива непредсказуем. Скиннер выделяет несколько характеристик правильного закрепления:

Предыдущая
Пересказы«Одураченные случайностью» за 15 минут. Краткое содержание книги Талеба
Следующая
Пересказы«Плацдарм» за 10 минут. Краткое содержание романа Астафьева
Помогли? Поставьте оценку, пожалуйста.
Плохо
0
Хорошо
0
Супер
0
Мы в ВК, подпишись на нас!

Подпишись на нашу группу в ВКонтакте, чтобы быть в курсе выхода нового материала...

Вступить