«Драйв»: краткое содержание книги Пинка

англ. Daniel Pink. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us · 2009
Краткое содержание книги
Читается за 22 минуты, оригинал — 7 ч

Эта книга о подлинной мотивации. Мотивации, стимулируемой нашей врожденной потребностью управлять собственной жизнью, учиться и создавать что-то новое. Эта книга о том, как вызвать у себя и подчиненных необходимое поведение по отношению к выполняемой работе.

Автор пишет об увлекательных экспериментах, которые доказывают, что есть дополни­тельная, не менее важная система мотивации, работающая порой лучше, чем традиционная.

Книга написана очень простым языком, читать ее легко и интересно, а все советы очень практичны.

Введение

Сегодня большинство компаний, руководителей и сотрудников живут в мире, где значение внешней мотивации чрезвычайно велико: считается, что для повышения эффективности и увеличения произво­ди­тельности людей нужно вознаграждать за хорошее и наказывать за плохое. Это своего рода Мотивация 2.0.

Но «внешние поощрения» могут как следует работать, только когда речь идет о рутинных задачах, которые сотрудник решает на рабочем месте. Тогда как, по оценке консалтинговой фирмы McKinsey & Co, например, в США лишь 30% новых рабочих мест связаны с рутинной работой, а 70% людей ждет деятельность с элементами творчества и анализа.

Секрет высокой произво­ди­тельности и работоспо­собности заключается не в наших биологических потребностях и не в поощрениях и наказаниях, а в нашем глубинном стремлении управлять своей жизнью, развивать и расширять свои способности и вести жизнь, в которой есть цель (предназначение) и смысл.

Новая операционная система

Взлет и падение системы Мотивация 2.0

Общество, подобно компьютеру, имеет операционную систему — набор по большей части скрытых инструкций и протоколов, на которых строится все взаимодействие внутри системы. В значительной степени наша общественная операционная система состоит из представлений относительно человеческого поведения.

В самую раннюю пору основное представление, касающееся человеческого поведения, было простым и точным. Мы должны были выжить. В любых действиях: от прочесывания саванны в поисках пищи до драки за кусты, в которых можно было спрятаться от саблезубого тигра, — этот мотив почти полностью определял наше поведение. Назовем это операционной системой Мотивация 1.0.

Она была не особенно элегантной и не слишком отличалась от аналогичных систем, принятых у макак-резусов, больших человеко­образных обезьян или других животных. Но она служила нам верой и правдой. Она работала как часы. До тех пор, пока не утратила эффективность.

По мере того как люди формировали более сложные общества, сталкиваясь с чужаками и осознавая необходимость в сотрудничестве для достижения своих целей, операционная система, основанная исключительно на биологических потребностях, перестала отвечать возросшим требованиям.

Ядром этой новой и усовершен­ствованной операционной системы было пересмотренное и уточненное представление: люди — это нечто большее, чем сумма биологических потребностей. У нас был также второй базовый стимул: стремиться к удовольствию и избегать наказания в широком смысле. Именно из этого прозрения возникла новая операционная система — Мотивация 2.0.

Способность извлекать пользу из этой второй побудительной силы была очень важна для экономи­ческого прогресса во всем мире на протяжении двух последних столетий.

Рабочие в рамках этого подхода рассмат­ривались как части сложной машины. Если они выполняли свою работу правильно и в срок, машина функцио­нировала безукоризненно. И чтобы обеспечить это, вы просто поощряли нужное вам поведение и наказывали за поведение, которое считали неприемлемым. Люди рационально реагировали на эти воздействия извне, эти внешние стимулы, и преуспевали так же, как и система в целом. В определенном смысле двигатель коммерции приводился в движение кнутом и пряником.

Несмотря на возросшую сложность и возвышенность целей новой системы, представление о человеке в Мотивации 2.0 не отличалось особым благородством. Она подразумевала, что по большому счету человеческие существа не отличаются от лошадей и что заставить нас двигаться в нужном направлении можно, размахивая перед нашим носом более сочной морковкой или угрожая более толстым кнутом. Но недостаток просвещенности эта операционная система с лихвой восполняла своей эффективностью. Она работала хорошо, даже исключительно хорошо. Пока не перестала работать вовсе.

Мотивация 2.0 до сих пор исправно служит некоторым целям. Но она ненадежна. Иногда она работает, но во многих случаях оказывается неэффективной.

Семь причин, по которым метод кнута и пряника (часто) не помогает

Движущийся объект будет продолжать движение, а покоящийся объект будет оставаться неподвижным, если на него не действует внешняя сила. Это первый закон Ньютона.

Мотивация 2.0 в чем-то с ним схожа. В ее основе лежат две простые идеи.

  • Поощрение поведения обычно приводит к его закреплению.
  • Наказание за поведение обычно приводит к его угасанию.
  • Исходным пунктом любой мотивации на рабочем месте служит простой жизненный факт: люди должны зарабатывать себе на жизнь.

Жалованье, оплата договорных работ, некоторые пособия и немного­численные льготы составляют то, что я называю «базовым вознаграждением». Если базовое вознаграждение человека является неадекватным или необъективным, то все его внимание будет целиком поглощено мыслями об ущербности своего положения или тревогой о своем материальном положении. Вы не получите ни предска­зуемости внешней мотивации, ни причудливости мотивации внутренней. Вы вообще не получите никакой мотивации.

Но как только этот порог преодолевается, кнуты и пряники могут дать результаты, прямо противо­положные желаемым. Механизмы, призванные повышать мотивацию, могут ее подавлять. Тактика, нацеленная на раскрытие творческого потенциала, может привести к его снижению. Программы поощрения добрых дел могут привести к их исчезновению. Награды и наказания могут спровоцировать негативное поведение, вместо тогочтобы его предотвратить.

Ряд американских и британских экономистов проводят серию исследований в 2009 году, направленных на подтверждение простого принципа бизнеса — более высокое вознаграждение ведет к более высоким результатам, и неожиданно опровергают его. Их заключение: «Мы полагаем, что финансовые стимулы… могут в конечном итоге отрицательно влиять на общие результаты деятельности». То есть существует разрыв между тем, что знает наука, и тем, что делает бизнес.

Тереза Амабайл, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, провела множество экспериментов, изучая влияние условных вознаграждений на творческий процесс. Для одного из исследований она вместе с двумя коллегами привлекла 23 профессио­нальных художника из США, которые работали как на заказ, так и «для души». Они просили художников отобрать в случайном порядке по десять картин, написанных на продажу и написанных для себя. Затем Амабайл и ее команда отдали эти работы на суд группы квалифи­ци­рованных художников и экспертов, ничего не знавших об исследовании, и попросили их оценить произведения с точки зрения творчества и технического мастерства.

Результаты оказались поразительными. Работы, выполненные на заказ, были оценены как гораздо менее творческие, чем «незаказанные» работы, хотя с точки зрения технического качества они были оценены одинаково. Более того, сами художники признавались, что чувствуют себя гораздо стесненнее, работая по заказу, чем в тех случаях, когда пишут для себя. Вот как описывает это один из художников:

«Не всегда, но в большинстве случаев, когда вы пишете картину для кого-то другого, это становится больше „работой“, чем приятным времяпро­вождением. Когда я пишу для себя, то чувствую исключительно радость творчества и могу проработать всю ночь, даже не заметив этого. Работая над заказной картиной, я должен сдерживать себя и стараться делать то, чего хочет клиент».

Но этот результат справедлив не для всех типов задач. Амабайл и другие ученые обнаружили, что внешние стимулы могут быть эффективны для выполнения рутинных задач, решение которых зависит от следования по известному пути к его логическому завершению. Для правопо­лушарной деятельности, требующей гибкого подхода, изобрета­тельности или видения перспективы, условные награды могут представлять опасность. Поощряемым таким образом работникам часто бывает трудно находить оригинальные решения.

Одни ученые сравнивают внешние поощрения с отпускаемыми по рецепту лекарствами, способными привести к потенциально опасным последствиям. Другие убеждены, что они больше похожи на нелегальные наркотики, вызывающие глубокую и пагубную зависимость. По мнению этих специалистов, денежные вознаграждения и привлека­тельные призы могут поначалу вызывать восхити­тельный всплеск удовольствия, но это чувство вскоре рассеивается, и, чтобы его поддерживать, человеку требуются все более серьезные и частые дозы.

Семь недостатков поощрений в виде «кнута и пряника»:

  1. они могут гасить внутреннюю мотивацию;
  2. они могут снижать эффективность;
  3. они могут подавлять творчество;
  4. они могут вытеснять хорошее поведение;
  5. они могут поощрять мошенничество, склонность к поиску легких путей и неэтичное поведение;
  6. они могут вызывать привыкание;
  7. они могут развивать косность мышления.

Если ученики получают поощрение за прочтение трех книг, четвертую книгу большинство не возьмут в руки, не говоря уже о том, чтобы подружиться с книгой на всю жизнь, так же как руководители, обеспечивающие нужные квартальные показатели, часто не перевыполняют план по прибыли ни на рубль, не говоря уже о заботе о благополучии своей компании. Более того, в нескольких исследованиях показано, что, если платить людям за то, чтобы они делали зарядку, отказывались от курения или принимали лекарства, это сначала дает фантастические результаты, но здоровое поведение пропадает сразу же, как только исчезают стимулы.

Предыдущая
Пересказы«Сначала скажите „нет“»: краткое содержание книги Кэмпа
Следующая
Пересказы«Мой сосед — миллионер»: краткое содержание книги Т. Стэнли
Помогли? Поставьте оценку, пожалуйста.
Плохо
0
Хорошо
0
Супер
0
Мы в ВК, подпишись на нас!

Подпишись на нашу группу в ВКонтакте, чтобы быть в курсе выхода нового материала...

Вступить